หลายองค์กรเริ่มเปลี่ยนแนวคิดจากการปรับค่าจ้างตามความพึงพอใจของหัวหน้า มาสู่การปรับค่าจ้างประจำปี ตามผลงาน ใครทำงานดี ใครทำงานได้ตามเป้าหมาย จะได้รับการปรับค่าจ้างมาก ใครมีผลงานน้อยจะได้รับการปรับ ค่าจ้างประจำปีน้อย อย่างไรก็ตาม แนวคิดการปรับค่าจ้างประจำปีบนพื้นฐานของผลงานดังกล่าวดูเหมือนเป็นสิ่งที่ดี แต่ถ้าพิจารณากันให้ดีแล้ว จะพบว่าในระยะยาวระบบการปรับค่าจ้างแบบนี้ยังมีประเด็นปัญหาที่น่าคิดอยู่หลายประการ เช่น

• ทำดีปีเดียว ทำไมต้องจ่ายค่าจ้างผูกพันไปจนกว่าพนักงานจะเกษียณหรือลาออก

ในความเป็นจริงแล้ว ผลงานของพนักงานที่นำมาปรับค่าจ้างประจำปีนั้น เป็นเพียงการทำงานในช่วงเวลาใดเวลาหนึ่ง ซึ่งส่วนมากจะเป็น รอบหกเดือนหรือหนึ่งปี แต่เมื่อนำไปปรับค่าจ้างและบวกเข้ากับเงินเดือนแล้ว นายจ้างจะต้องแบกรับภาระค่าจางก้อนนั้นไปตลอด โดย ไม่สามารถรับรองได้ว่าในปีต่อๆไปพนักงานคนนั้นๆจะทำงานดีหรือไม่ก็ตาม ถ้าเราเป็นนายจ้าง เราคิดว่าหลักการแบบนี้มันยุติธรรมหรือไม่

• จะทำอย่างไรกับพนักงานที่เงินเดือนสูงกว่าเพดานของกระบอกเงินเดือน?

การปรับค่าจ้างประจำปีตามผลงานผลกระทบที่จะเกิดขึ้นในระยะยาวคือ ถ้าพนักงานคนนั้นทำงานดี แต่ไม่มีตำแหน่งงานที่จะเติบโตขึ้นไป หรือไม่สามารถขึ้นไปตำแหน่งงานที่สูงขึ้นไปกว่านี้ได้จะทำอย่างไร ผลที่เกิดขึ้นตามมาคือ เงินเดือนตัน เงินเดือนชนเพดานของกระบอก เงินเดือน เมื่อถึงเวลานั้นองค์กรส่วนมากนิยมใช้วิธีการชะลอเงินเดือนหรือไม่มีการปรับเงินเดือนอีกต่อไป ถามว่ายุติธรรมกับลูกจ้างแล้วหรือ?

อย่างไรก็ตาม เราไม่ได้หมายความว่าให้คุณยกเลิกการปรับค่าจ้างประจำปี แต่ต้องการชี้ให้เห็นประเด็นปัญหาและแนวทางการป้องกันแก้ไข อันเนื่องมาจากการปรับค่าจ้างประจำปีตามผลงานที่กำลังได้รับความนิยมอยู่ในปัจจุบันนี้ ทั้งนี้ สำหรับแนวทางในการบริหารผลตอบแทน ตามผลงาน เราขอเสนอแนะแนวทาง ดังต่อไปนี้

1. ยึดหลักการจ่ายผลตอบแทนบนหลัก 3P คือ

P1 = Position หมายถึง การจ่ายผลตอบแทนตาม “ค่าของตำแหน่งงาน” โดยเปรียบเทียบกับ ตลาดแรงงาน ค่าจ้างก้อนนี้จะไม่เปลี่ยน ถ้าตลาดไม่เปลี่ยน

P2 = Personal หมายถึง การจ่ายผลตอบแทนตาม “ค่าความสามารถ” ของพนักงาน ใครมี ความสามารถพิเศษอะไรที่เป็น ประโยชน์ต่อองค์กรจะได้รับค่าตอบแทน ถ้า ความสามารถนั้นลดลงหรือหายไป ผลตอบแทนที่ได้รับก็จะลดลงหรืองดจ่าย ไปด้วย ผลตอบแทนก้อนนี้จะจ่ายตามความสามารถส่วนบุคคลไม่เกี่ยวกับ ตำแหน่งงาน ถ้าคนๆนั้นออกไปผลตอบแทนก้อนนี้จะหายไปด้วย

P3 = Performance หมายถึง การจ่ายผลตอบแทนตาม “ค่าของผลของงาน” ผลตอบแทนนี้จะต้อง จ่ายให้ครั้งเดียวหรืออาจจะมี การสะสมไว้จ่ายในระยะยาวด้วยก็ได้ เช่น โบนัส หรือเงินจูงใจ (Incentive)

2. ควรจ้างงานตาม “ค่าของงาน” มากกว่าการจ้างตามวุฒิการศึกษา ค่าจ้างของแต่ละงานควรอิงกับตลาดแรงงานว่าในขณะนั้น เป็นอย่างไร
3. ควรจะมีการผลตอบแทนตาม “ค่าความสามารถ” ของพนักงาน ใครมีความสามารถสูงควรได้รับผลตอบแทนสูงไปด้วย และความ สามารถนี้จะต้องเป็นความสามารถที่เป็นประโยชน์ต่อองค์กรนั้นๆ เช่น มีการจ่ายเงินช่วยเหลือ (Allowance) สำหรับคนที่มีทักษะภาษา ต่างประเทศ เป็นต้น ทั้งนี้ ข้อดีของการจ่ายแบบนี้คือ สามารถปรับเปลี่ยน เพิ่ม ลดได้ตามเงื่อนไขที่กำหนด และยังมั่นใจได้ว่าการพัฒนา ความสามารถของพนักงานได้ผลจริงหรือไม่
4. ควรลดเปอร์เซ็นต์ในการปรับค่าจ้างประจำปีลงให้น้อยที่สุดเท่าที่จะทำได้ สิ่งที่ควรปรับค่าจ้างประจำปีควรจะมาจากอัตราค่าครองชีพที่เพิ่มขึ้น หรืออัตราการจ้างงานของตลาดแรงงานเปลี่ยนแปลงไป มากกว่าที่จะปรับค่าจ้างตามผลงาน
5. ควรค่อยๆแปลงจากการปรับค่าจ้างประจำปี ไปสู่การจ่ายผลตอบแทนที่เรียกว่า “เงินจูงใจ” ประเภทต่างๆให้มากขึ้น เช่น โบนัสตามผลงาน Incentive สำหรับผู้บริหาร ฯลฯ เพราะวิธีการจ่ายผลตอบแทนแบบนี้ไม่มีภาระผูกพันระยะยาว แต่ต้องพิจารณาจากทำมากได้มาก ทำน้อยได้น้อย ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับผลประกอบการของบริษัทการจ่ายผลตอบแทน

ทั้งนี้ การปรับค่าจ้างประจำปีตามผลงานถึงแม้จะเป็นแนวทางที่ดีในปัจจุบันนี้ แต่อาจจะสร้างข้อจำกัดในอนาคต ดังนั้น ผู้บริหารระดับสูงและผู้ที่ ทำหน้าที่ในการบริหารค่าจ้างและผลตอบแทนต่างๆขององค์กรจึงจำเป็นต้องพิจารณาประเด็นนี้อย่างรอบคอบ

ที่มา : www.hrcenter.co.th