หางาน hr

บทบาทการพัฒนาบุคลากรกับการบริหารความรู้และความไม่รู้ในองค์กร

งาน HR

ผลกระทบจากวิกฤตเศรษฐกิจโลกที่ลุกลามมาถึงประเทศไทยเรา แม้จะไม่กระทบอย่างจัง แต่ก็สามารถทำให้หลายบริษัทบอบช้ำรุนแรง จนถึงขึ้นต้องยอมปิดกิจการของตน ส่วนบริษัทที่ยังยืนหยัดอยู่ได้ก็จำเป็นต้องปรับตัว คิดให้มากขึ้น ทำงานหนักขึ้น เพื่อให้แข็งแรงพอที่จะผ่านวิกฤตการณ์ในครั้งนี้ได้สำเร็จ

สิ่งหนึ่งที่จำเป็นอย่างยิ่งในการสร้างองค์กรให้แข็งแกร่ง นั่นคือการเสริมสร้างและพัฒนาบุคลากร สภาวการณ์ที่ทำให้พนักงานรู้สึกไม่มั่นคงเช่นนี้ กำลังใจในการทำงานเป็นสิ่งสำคัญ หากบุคลากรขาดแรงจูงใจ คงไม่อาจนำพาองค์กรไปสู่จุดที่มุ่งหวังได้

Human Resource Development ในยามนี้ถือว่าต้องรับบทหนักทีเดียว ว่าจะพัฒนาบุคลากรในรูปแบบใด จึงจะสร้างความแตกต่างให้เกิดขึ้น และความแตกต่างนั้นต้องเป็นการพัฒนาที่ก้าวหน้ากว่าที่อื่น ๆ ด้วย วันนี้ JobsDB ได้รับเกียรติจากคุณปริญญ์ พิชญวิจิตร ผู้จัดการฝ่ายพัฒนาผู้บริหาร บริษัทน้ำตาลมิตรผล จำกัด ร่วมพูดคุยถึงแนวทางการพัฒนาบุคลากรของกลุ่มมิตรผลในปัจจุบัน

คุณปริญญ์เล่าว่า หลายปีที่ผ่านมา นักพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ในหลากหลายองค์กรมักถูกสอนว่า การที่จะพัฒนาบุคลากรให้มีความสามารถ ส่งผลต่อการเติบโตขององค์กรได้นั้น จะต้อง “รู้” ว่าองค์กรต้องการอะไร องค์กรมีความเชี่ยวชาญอะไร มีความรู้ที่สำคัญ ๆ อะไรบ้างที่จะช่วยให้องค์กรเติบโตไปได้อย่างไร้ขีดจำกัด โดยทั่วไปในองค์กรก็จะมีผู้รู้ หรือ “กูรู้” (Guru) เกิดขึ้นมากมาย มีทั้งประเภท รู้จริง รู้บ้างไม่รู้บ้าง ไม่รู้แล้วชี้ (แม้จะดูประหนี่งว่ารู้เยอะก็ตาม) หรือจะเป็นพวกไม่รู้ไม่ชี้ เป็นต้น ซึ่งพวกเหล่านี้บางทีถูกสร้างมาแบบรู้ตัวและไม่รู้ตัว หรือตั้งใจและไม่ได้ตั้งใจก็ตาม

ประเด็นอยู่ที่ว่า หลายองค์กรอาจจะหลงอยู่กับ “ความรู้” เหล่านั้นว่าเป็นสิ่งที่ใช่แล้ว ดีแล้ว สุดยอดแล้ว จนลืมว่ามี “ความไม่รู้” ในองค์กรอีกมากมาย และที่สำคัญ ความรู้ที่มีอยู่บางครั้งกาลเวลาที่ผ่านไปอาจทำให้กลายเป็นความไม่รู้มากขึ้นก็ได้ แต่ที่แน่ ๆ ไม่มีใครในองค์กรที่จะยอมรับง่าย ๆ ว่าตนเป็นพวก “กูไม่รู้”

“ในยุควิกฤตเศรษฐกิจแบบนี้ ผมคิดว่านักพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ในองค์กร ควรต้องกลับมาคิดทบทวนว่าสิ่งที่ท่านทำอยู่นั้น ช่วยให้เกิดความรู้ที่แท้จริง หรือเกิดพลวัตในการสร้างความรู้และก่อให้เกิดประสบการณ์ในการนำความรู้ไปประยุกต์ใช้จริงได้อย่างไร สำหรับกลุ่มมิตรผลเองให้ความสนใจ กับการสร้างพลวัตในการเรียนรู้และนำสิ่งที่เรียนรู้นั้นไปสร้างให้เกิดผลงานออกมา” คุณปริญญ์ให้ความเห็น และยังได้เปรียบเทียบให้เราเห็นความแตกต่างระหว่างกลุ่มมิตรผลกับบางองค์กร ในเรื่องการพัฒนาบุคลากรไว้อย่างน่าสนใจ ดังนี้

บางองค์กร กลุ่มมิตรผล
มักลดหรือตัดงบประมาณด้านพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ ไม่ลด ไม่ตัด แต่บริหารให้คุ้มค่า เกิดผลชัดเจน จับต้องได้
บางองค์กรจัดอบรม แล้วมาดูว่าจะเอาไปใช้ทำอะไร คิดว่าจะทำอะไรก่อนที่จะดูว่าต้องอบรมอะไร
เน้นการจัดฝึกอบรม เน้น การเรียนรู้ด้วยตนเอง (Self Study), การเรียนรู้ร่วมกับผู้อื่น (Partner) ,
การเรียนรู้โดยการลงมือปฏิบัติ (Doing), การเรียนรู้โดยการสอนงาน และพัฒนาผู้อื่น
(Coaching) เราเรียกกันภายในว่า SPDC Model
ชอบใช้วิทยากรภายนอก เน้นการสร้างและใช้วิทยากรภายใน
การพัฒนาบุคลากรเป็นหน้าที่ของฝ่ายพัฒนาบุคลากร การพัฒนาบุคลากรเป็นความรับผิดชอบของผู้บังคับบัญชาทุกคน เช่น
ในบางโปรแกรมการเรียนรู้ จะมีการนำผู้บังคับบัญชาเข้ามาเป็น Mentor
เพื่อกระตุ้นและเอื้อกระบวนการเรียนรู้ให้เกิดประสิทธิภาพมากขึ้น
อะไร ๆ ก็วิ่งมาหา HR HR เป็นฝ่ายสนับสนุน แต่ Line เป็นเจ้าของเรื่อง
อบรมแล้วจบกันไป การปฏิบัติงานและการพัฒนาบุคลากรถูกดำเนินไปอย่างเป็นเนื้อเดียวกัน อาทิ บางโปรแกรมเรานำ KPI มาเป็น Goal & Objective ในการพัฒนา และติดตามผลความสำเร็จ
จัดอบรม 1-2 วัน ก็จบแล้ว ไม่ขโมยเวลามาจากการทำงานปกติ แต่บริหารเวลาให้ดูเหมือนทำงานไปด้วย เช่น แทนที่จะเป็นการเรียน 1-2 วัน ก็แบ่งออกเป็นสัปดาห์ละ 3 ชั่วโมง 12 สัปดาห์เป็นต้น
เน้นติดตามและประเมินผลจาก Reaction และ Learning ที่เกิดขึ้น ประเมินความสำเร็จจากการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นจริงในองค์กร (Impact)
มีแผนพัฒนาฯ ปีต่อปี ใช้แผนพัฒนาระยะ 3 ปี
เน้นการเรียนรู้ที่เป็น Silo หรือเรียนรู้แต่เรื่องของตัวเอง (อันที่จริง นอกจากเรียนรู้แต่ใน Silo ของตนเองแล้ว ก็มักจะคิด ทำงาน และเติบโตใน Silo ของตนเช่นเดียวกัน) เน้นการเรียนรู้นอก Silo แบบ Cross Functional ส่งเสริมให้คิดและทำงานนอก Silo รวมถึงสร้างลู่วิ่งให้สามารถเติบโตนอก Silo ของตนเองได้ด้วย
“เรียน” แล้วก็จะ “รู้” ว่าต้องพัฒนาปรับปรุงอะไรบ้าง “รู้” ก่อนว่าปัญหาอยู่ที่ไหน แล้วค่อยสร้างกระบวนการเรียนรู้ที่สามารถตอบสนองได้ตรงจุด
พูดแต่เรื่องของ “คน” “คน” และก็ “คน” เน้นทั้ง “คน” และ “กระบวนการ” เช่น เราพัฒนาคนไปพร้อม ๆ กับพัฒนาให้เกิดกระบวนการที่เอื้อให้คนปฏิบัติงานอย่างมีประสิทธิภาพด้วย
ทำ IDP กันเพื่อขับเคลื่อนศักยภาพของบุคลากร ที่มิตรผลให้ความสำคัญทั้ง IDP (Individual Development Plan) และ IWP (Individual Work Plan) เป็นกลไกหลักในการขับเคลื่อนขีดความสามารถของคน
โปรแกรมการพัฒนาบุคลากรไม่เกี่ยวข้องกับโครงการอื่น ๆ ในองค์กร มีความสัมพันธ์กันไปหมด เช่น การเพิ่ม % Yield ในกระบวนการผลิต กับโปรแกรมการเรียนรู้เพื่อเพิ่ม Productivity ในการทำงาน หรือ การเรียนรู้ในเรื่อง Strategic Thinking กับโครงการจัดประกวด Innovation ขององค์กร เป็นต้น

“ที่กล่าวมาเป็นเพียงแค่ส่วนหนึ่งเท่านั้นเอง มีอีกมากมายที่เราพยายามสร้างความแตกต่างจากองค์กรทั่วไป ซึ่งล้วนมาจากความตระหนักที่ว่า “If you think and do the same way, you will get the same result” และผลพวงของความตั้งใจนี้ ก็ทำให้บทบาทในการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ในกลุ่มมิตรผล ดูเหมือนว่าจะเพิ่มขึ้น และมีความสำคัญมากขึ้นเรื่อย ๆ แม้ในช่วงเวลาที่เกิดวิกฤตเศรษฐกิจแบบนี้ก็ตาม เคล็ดลับที่เป็นรากฐานแห่งความสำเร็จนี้ ก็มาจากการคิดและลงมือกระทำเสมือนเป็น “หุ้นส่วนทางธุรกิจ” นั่นเอง” เขากล่าวเสริม และเมื่อถามถึง กุญแจแห่งความสำเร็จในการพัฒนาบุคลากรของกลุ่มมิตรผลในระยะยาว คุณปริญญ์สรุปให้เราฟังสั้น ๆ ดังนี้

  1. การพัฒนาต้องอยู่บนพื้นฐานของการเป็น Partner กัน
  2. Training, Coaching, Mentoring, และ Project Assignment ต้องไปด้วยกัน
  3. การเรียนรู้ตัวอย่างของผู้ประสบความสำเร็จเป็นเรื่องสำคัญ เช่น โปรแกรมการดูงาน การเชิญผู้บริหารที่ประสบความสำเร็จมาแบ่งปันประสบการณ์ (ทั้งในและนอกบริษัท)
  4. การสร้าง Community of Practice (CoP) เพื่อทำให้เกิดการเรียนรู้แบ่งปันกันอย่างยั่งยืน เป็นต้น

“จะสังเกตว่าสิ่งเหล่านี้ ไม่ได้ใช้ “เงิน” สักเท่าไหร่ แต่ใช้ “ความต่อเนื่องมากกว่า” ในมุมมองของผม ความต่อเนื่องนี้แหละ คือสิ่งที่เป็นปัญหาใหญ่สำหรับองค์กรโดยทั่วไป” คุณปริญญ์กล่าวทิ้งท้าย

สำหรับกลุ่มมิตรผลแล้ว วิสัยทัศน์เช่นนี้เอง ที่ทำให้องค์กรสามารถยึดอันดับความเป็นผู้นำในกลุ่มธุรกิจได้ยาวนาน “คนที่มีศักยภาพ” กับ “ระบบที่มีคุณภาพ” การพัฒนาบุคลากรเพื่อให้เกิดความแตกต่าง รวมถึงการให้ความสำคัญกับความต่อเนื่อง ซึ่งนำไปสู่การพัฒนาอย่างยั่งยืน เสริมสร้างความแข็งแกร่งให้องค์กรสามารถยืนหยัดได้อย่างมั่นคง ไม่ว่าสถานการณ์ทางเศรษฐกิจจะอ่อนไหวเพียงใดก็ตาม